11月23日上午，亳州交控集团党委会正式研究通过集团本部及子公司（事业部）内设组织架构及员额配置方案、员工职业发展通道管理办法、薪酬管理办法、绩效目标考核管理办法等11个文件制度。当天下午，集团党委召开职业发展绩效薪酬体系改革动员会议，集团党委书记、董事长宋保众，党委副书记、总经理刘超等领导班子成员出席会议，集团各部室、各子公司（事业部）负责人参加会议。这是继9月30日集团全面启动产业重组之后又一重磅之举，标志着集团第二阶段改革再次取得实质性进展。
强化顶层设计，突出组织效能。根据集团战略规划和产业重组要求，结合集团本部和各子公司经营发展及人员构成实际情况，集团组织制定了《亳州交控集团本部及子公司（事业部）内设组织架构及员额配置》方案，优化岗位设置、合理调配人员、科学测算员额。同时，在创新构建事业部的基础上，探索实施矩阵式管理，耦合资源配置，推进产业关联、业务互通、力量协同、注重效能的管理运营体制，多角度、多层面体现了以业务发展为导向、精健高效的组织结构设置理念。
强化员工发展，丰富职业路径。集团员工职业发展通道重点从岗位序列、岗位职级、任职资格上进行认定管控。将岗位划分为“双通道、五序列”，其中管理通道包括管理序列，专业通道包括职能序列、技术序列、营销序列、操作序列。集团在序列(职类)划分的基础上，进行纵向分级。其中，管理序列分为七个职级，专业通道序列分为四至八个职级。根据职级和序列划分，集团为员工提供“纵向晋升”与“横向流动”的职业发展路径，即员工既可以在本序列内依次晋升个人职级，也可以跨通道横向跨序列实现个人能力发展，专业职级升降与薪酬待遇直接挂钩。职业发展通道管理同公司薪酬、绩效、培训、任免等机制相挂钩。
强化激励措施，激发干事动能。集团在设计薪酬体系时，按照“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、岗易薪易”的原则，坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。薪酬主要取决于员工岗位及绩效状况，与团队、个人的绩效挂钩，薪酬固定部分与浮动部分比例设置适中，兼顾不同层级和岗位员工的薪酬内部公平。以绩效结果为导向，实现薪酬分配向关键岗位和骨干人才倾斜。同时，根据员工的能力和贡献大小将薪酬适当拉开差距，实现薪酬待遇和工作业绩同向联动，充分发挥薪酬的激励和约束作用。
强化考核管控，树立业绩导向。根据企业经营业绩和重点工作任务指标完成情况，将年度绩效考核等级分为A、B、C、D四个级别，集团依据年度组织绩效考核结果实施考核。扭住工作业绩考核，运用目标与关键结果法（OKR），根据集团的战略规划、各阶段任务目标及各部门/岗位职责，制定部门/个人年度、月度工作目标，并定义达成目标的关键结果。聚焦员工素质提升，考核工作能力、工作态度，重点突出员工的专业技能及综合素质的提升，关注员工对待工作的积极性、对内对外沟通协调和服务意识等。新设项目奖金、超额利润奖励等激励措施，充分调动员工积极性。同时建立健全考核容错机制，按照“三个区分开来”的原则，在考核上不做负向评价。
交控集团这次全面启动职业发展绩效薪酬体系改革，紧扣“围绕交通大主业，延伸交通产业链，拓展交通新业态”的战略发展思路，将建立科学公平的薪酬绩效方案、建设精健高效的组织架构体系、打通员工发展通道作为集团转型发展的关键着力点，建立和完善符合产业重组发展需求的人力资源管理配套体制和制度支撑，激励集团上下群策群力、相向而行，为实现集团高质量发展提振员工士气、凝聚强大动力。
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